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今日国际新闻:危机中不谈“危”只谈“机”,是更大的危机

环球网 2020-02-14 01:14

从疫情开始来,我一直想准备内容和大家分享和交流,尤其是关于企业应该如何应对这场危机方面的内容。但因为各种原因,一直未以成行。最近看了一些公众号和培训公司推出的种种建议,其中确实有一些非常好的建议,也有一些是看得我一身冷汗,什么利用危机打造文化,进行战略调整和组织转型,还言之凿凿地搬出阿里在非典期间的经历来说事。

尽管我相信他们一定是出于一番好心,但我更担心会误导中小企业的创业者们,危机中不谈“危险”只谈“机会”反而是更大的危机啊!

阿里在非典期间的处理和应对,哪些该学,哪些学不了,我们要有一个客观理性的判断。所以我觉得应该出来说两句。当然这也是我一家之言,也请大家务必保持独立而清醒,尤其是辩证性的思考。

我会分几个部分来进行分享,今天先谈第一部分:

危机处理是一种应变领导力

在创业和团队管理中,困难、挑战、混乱、紧急、危机……无论你拥有什么样的能力和智慧,这些都无可避免会遇到,而优秀的管理者会有一个有效的应对方法和处理之道,这本身也是自我领导力修炼的一部分。

我先和大家讲一个故事,这个故事应该大家都知道,就是泰坦尼克号事件。

在这艘号称“永不沉没”的船上,当时救生艇的数量是不够的,瞭望台上的瞭望员没有望远镜,史密船长为了提前一天抵达纽约,不顾遇到冰山的危险,执意加快航行速度。后来的结果众所周知,这是一场巨大的灾难。

而当时行驶在北大西洋上的另外两艘船的故事就鲜为人知了。

一艘叫做加利福尼号,它离泰坦尼克号是最近的,只有10英里,本应该最快时间进行营救。

但是当泰坦尼克号撞上冰山后不断发射求救弹的时候,他们竟然认为那只是一场烟火表演。当船开始沉没的时候,加利福尼号的一位二副断定那只是因为改变了前进方向而引发的远观船体的形状变化,始终没有一个人提出去确认泰坦尼克号的种种反常。等到无线电报员早上起床收到不幸的消息时,才开始手忙脚乱地进行营救,这个时候已经来不及了。

与之形成鲜明对比的是另外一艘离泰坦尼克号60英里的卡帕西亚号。他们的无线电报员在睡觉的时候也是戴着耳机的,所以他在第一时间就收到了求救信号并向船长汇报。之后船长罗斯特伦做了这么几件事情:

1. 调转船头,向出事地点进发,并增派瞭望员,提前观察冰山。

2. 和所有船员达成共识,全力施以援手,并分配任务,谁负责放救生艇,谁收集所有的救援物资,谁处理伤员等等。

3. 在全速前进的过程中,不断地计算核实并调整航线,以避免自身的危险。最后卡帕西亚号早于距离更近的加利福尼号到达,对泰坦尼克号实施有效的救援,最后救了近700人上船。

在这个故事中,只有卡帕西亚号的船长罗斯特伦找到了最有效的应对危机之道,他既没有坐视不理,也没有惊慌失措,而是采取有效的行动。

后来有专家针对由此引发的关于企业危机的思考做了一个团队在危机应对状态的模型。这个模型主要考量两个维度,一个是团队的灵活性,一个是团队的一致性,分为高和低,就出现了四种不同的应对危机的状态:指责状态、自负状态、孤立状态和学习状态。

一个是团队的一致性,分为高和低,就出现了四种不同的应对危机的状态

对于一致性和灵活性都低的团队,危机来临时团队就会处于指责状态,会把矛头指向外面,比如现在的情况下,有些人一会儿抱怨当地政府,今日新闻,一会儿抱怨湖北政府,总说是别人的错,而不采取行动,坐以待毙。

而一致性高、灵活度低的团队,往往会有一种莫名其妙的自负,觉得反正已经是这样了,我们还比别人强一些,死也不会死我们一家,等着吧,看谁撑得下去呗。

而在一致性低、灵活度高的团队中,管理团队往往会陷于一种孤立无援的境地。管理者有很多的方法,但团队员工不配合,比如在当前情况下,认为反正在家办公领导监控不了,巴不得返工时间越晚越好,况且谁也不敢在当下进行裁员,看老板怎么办。

只有灵活性和一致性都高的团队,才会在这个时候进入到学习状态。危机会激发每个人的无限创意和办法,让团队变得更加有凝聚力,从而成为重要的文化坐标。但前提是这个团队已经明确了企业的使命、愿景、价值观以及相应的行为规范,同时员工也是认同的。正因为有了这样的前提条件和基础,当年的阿里,才能让非典事件成为企业发展史上的一个重要转折。