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在未来,什么样的人,能把生意做大?

中新网 2020-01-10 00:09

最近被问到一个问题:

他说夫妻二人自己开店做生意,一直都亲力亲为,也赚了些钱。

但是他觉得做得特别累,尽管特别努力,好像也不能赚到真正的大钱,未来应该怎么办,才能把生意做大?

我觉得这个问题,特别有代表性。

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为什么说有代表性?因为很多人都有这样的愿望,却都碰到这样的问题。

许多人创业,都是看见一个机会,发现一个快速成长的行业,夫妻二人或者兄弟二人商量之后就冲了进去。

这样的创业方式,成本极低,效率极高,加上特别勤奋努力,很快就能赚到一些钱。

但是一段时间之后,也会很快发现到达瓶颈期,因为这种方式好像怎么也做不大。

这个时候,人会开始慢慢变得迷茫,不知道往何处去。人和人之间,也就出现了分水岭。

一类人会选择“小富即安”,凭借先入者的红利和持续勤奋努力,继续赚已经能赚到的钱,想“安稳地创业”。

这是一种选择,当然很好。

但是许多人没那么幸运,因为他们把红利期赚到的钱全部都带回了家,没有用来挖护城河。他们努力赚钱,却没有努力建构能持续赚钱的壁垒。

当红利变成红海时,竞争越来越激烈,利润越摊越薄,于是再也没有“安稳地创业”,只有“焦虑地前行”。

所以这些人或被迫,或主动成为另外一类人,选择“做大做强”,一路狂奔。

他们也会明白,创业,就是穿上一双再也停不下来的红舞鞋。

所以当我被问到这样的问题,我知道这是外部压力和内在渴望的共同作用,让他们不得不变得更好,这也是一种商业意识的觉醒。

只是,怎么办?

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想把生意做大,宏观上来说要建立战略势能。大生意的背后,一定是有好的商业模式做支撑。

努力当然很重要,是必需品,但是努力只会让你赚到“小钱”。想赚真正的“大钱”,还是要依靠对商业的理解,依靠商业模式的力量。

尤其在今天,创业的条件和环境变得更加严格,试错机会没那么多,走一步看一步的机会变得越来越少,对创业者也就提出更高要求。

你可能会说,我还没有能力建立很高的战略势能,也没有办法设计出很好的商业模式,怎么办?

那就保持开放的学习和思考。至少可以看看行业里比较好的、具有代表性的做法是什么样。

看得多了,学得多了,也就“通”了。“通”,就能“用”了。

比如同样是“线下生意”,有一家企业的商业模式,就特别值得研究——711

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我想请问一个问题:你觉得711这家公司的毛利率有多少?

这个问题特别重要,因为答案可能会颠覆认知,让你对“商业模式”有更多的理解和思考。

5%?10%?20%?

都不是。711的毛利率,大约有90%。

很多人一听就不同意,20%已经很高了,30%那就特别厉害了,怎么可能有90%!

但这是真的。

因为711并不把自己当作零售企业,他们把自己称为管理咨询公司。711有一整套供应链管理的经验和门店经营的心法,它提供的是“服务”,收的是“服务费”。

什么意思?

其实711绝大多数的门店,都不是自己直营的,而是由其他夫妻店“改造”过来的。它做的就是帮助这些店经营得更好。

比如说711有一个典型能力叫千店千面。在711后台的供应链上,有7000个SKU,但一家店也许只能上架700个,那么选择哪些产品销售效果会更好呢?

711会根据门店的历史销售数据和其他市场数据进行调整,确保每一家店的产品能及时更换,跟上市场响应,满足新的需求。

所以711每一家门店,几乎都跟另一家门店的SKU不一样。

不仅如此,711还做了一件更厉害的事情为这些门店赋能。它把自己变成一个平台,把夫妻店、工厂、和配送中心连接起来。

在日本,711找到170多家工厂,又在各地合作了140多个配送中心,服务于差不多20000家夫妻店。

商品,我找人帮你生产;配送,我找人送到门口;销售,我用数据给予支持。

711梳理、连接了这三者的关系,创造了“便利店共同体”,提高了整体效率,创造了额外的价值。自己也从中赚取“服务费”。

所以,如果你把711当成一家零售企业,它的毛利率可能只有20%,但如果你把711当成一家管理咨询公司,它的毛利率可能有90%。

这是商业模式的力量。

我举这个例子,不是说你一定也要学711这么做,而是看到更多的可能性,看到背后的商业逻辑。

往小了说,你能不能把中间的各个单元有效连接起来?往大了说,你能不能打通产业的上下游做整合,提供专业的服务?这些都是机会。